Collaborare tra generazioni in un centro di fisioterapia moderno – Masterclass con Sebastiano Zanolli

Capire la distanza, evitare l’ideologia, costruire un modello di lavoro che regga davvero

C’è un errore che oggi molti proprietari di centri di fisioterapia e poliambulatori rischiano di fare: leggere il conflitto tra generazioni come un semplice problema di atteggiamento. I giovani non tengono i ritmi. I senior non capiscono il presente. I giovani chiedono troppo. I titolari pretendono troppo. Tutto vero, e allo stesso tempo tutto insufficiente.

Per capire davvero che cosa sta accadendo bisogna partire da una premessa più solida: la distanza tra generazioni non nasce solo dentro il centro. Entra nel centro da fuori, dal contesto sociale, economico e culturale in cui i giovani sono cresciuti.

Partiamo dai dati

In Italia, nel 2024, il 63,3% dei giovani tra 18 e 34 anni vive ancora con i genitori; nello stesso quadro ISTAT, la quota sale al 67,7% tra gli uomini e scende al 58,7% tra le donne.

Questo dato non va letto come semplice ritardo anagrafico. Va letto come segnale di un ingresso più fragile nella vita adulta. Eurofound sottolinea che lavoro, casa, formazione di una famiglia e autonomia materiale sono oggi passaggi molto più complessi e meno lineari rispetto al passato, e che le difficoltà abitative e di indipendenza incidono anche sul benessere e sul senso di esclusione sociale dei giovani europei.

Lo stesso vale per il rapporto con il futuro. Deloitte rileva che il 48% della Gen Z non si sente finanziariamente sicuro, e che l’insicurezza economica peggiora sia il benessere mentale sia la percezione di significato del proprio lavoro. In parallelo, il report Eurofound mostra che il divario tra aspirazioni e possibilità concrete su lavoro, casa e progettualità personale pesa in modo diretto sul benessere mentale.

C’è poi un terzo punto che, per chi guida team, è decisivo: i giovani non stanno cancellando il lavoro dalla propria identità, ma lo stanno ridimensionando rispetto ad altre generazioni. Una ricerca Deloitte Digital mostra che il 61% dei giovani lavoratori Gen Z considera il lavoro una parte significativa della propria identità, contro l’86% dei proprietari d’azienda.

Questo dato non dice che i giovani svalutano il lavoro; dice piuttosto che tendono a identificarvisi meno totalmente rispetto a chi oggi guida le organizzazioni. In altre parole, per molti titolari il lavoro è un pilastro identitario dominante; per molti giovani è una dimensione importante, ma non totalizzante.

La stessa ricerca evidenzia anche che l’empatia pesa molto di più per i giovani nella valutazione di un “capo” rispetto a quanto accada tra i manager.

Ed è proprio qui che il lavoro di Sebastiano Zanolli diventa prezioso. Zanolli non è un osservatore occasionale del tema. Nel pamphlet La Gen Z. Segnali da La Grande Differenza viene presentato come manager, formatore, speaker e conduttore di eventi aziendali, con oltre trent’anni di esperienza nel lavoro con team, motivazione, collaborazione e cambiamento nei contesti organizzativi complessi. È laureato in Economia, ha ricoperto ruoli di responsabilità in gruppi internazionali come Adidas e Diesel e oggi affianca aziende e manager con un approccio pratico orientato a trasformare differenze intergenerazionali e complessità organizzative in leve di crescita concreta.

Questo profilo conta, perché dà peso al suo sguardo. Zanolli non si limita a descrivere i giovani come “fragili” o “problematici”. Fa un’operazione più utile: rimette il fenomeno nel suo contesto. Nella sua introduzione scrive che ciò che viene attribuito alla Gen Z appare, nella maggior parte dei casi, come risposta coerente a condizioni strutturali: instabilità prolungata, promesse economiche indebolite, pressione costante, esposizione continua al confronto e alla performance.

Nella postfazione del pamphlet emerge anche un altro passaggio molto forte: il mondo adulto guarda i giovani con difficoltà, quasi con imbarazzo; li osserva, li misura, li giudica, ma raramente si pone il problema più radicale di trasformare sé stesso e il sistema culturale con cui le nuove generazioni si devono confrontare.
Questo, però, va detto con chiarezza: comprendere non significa giustificare tutto.

Nel confronto quotidiano con i proprietari dei centri emergono infatti criticità reali. La prima riguarda il tempo di lavoro. Molti titolari lamentano che una quota crescente di giovani fisioterapisti non sia disponibile a sostenere giornate cliniche dense, e faccia fatica ad accettare carichi superiori a sei ore effettive, soprattutto quando l’attività è intensa sul piano relazionale e organizzativo.

La seconda riguarda il rapporto tra stress, orario e retribuzione. Alcuni giovani, di fronte a ritmi elevati, chiedono di ridurre le ore ma contestualmente di aumentare il compenso. La terza riguarda la scarsa disponibilità a riunioni aziendali, formazione interna e momenti di allineamento, spesso vissuti non come investimento ma come sottrazione di tempo personale.

Questi rilievi non sono una legge statistica universale, ma sono una fotografia ricorrente che molti titolari del settore condividono. E qui il punto manageriale è semplice: un centro non può reggere se il collaboratore chiede meno presenza, meno intensità e più tutela economica senza una crescita proporzionale del valore prodotto. Ma è altrettanto vero che un centro non regge nemmeno se pretende sacrificio indefinito senza spiegare prospettive, regole e criteri di crescita.

C’è poi un fronte ancora più delicato, che nella fisioterapia pesa forse più che in altri settori: il modello clinico.

Molti giovani entrano nei centri con una formazione teorica fortemente marcata da una lettura ortodossa dell’EBM.

In sé, questo non è un problema; anzi, il rigore scientifico è una garanzia. Il problema nasce quando l’EBM smette di essere metodo di integrazione critica e diventa identità ideologica. In quel momento il giovane non entra nel centro per comprendere un modello clinico, ma vi entra già con un pregiudizio: tutto ciò che non coincide con una certa ortodossia viene vissuto come sospetto, superato o addirittura dannoso per il settore.

Qui i titolari hanno ragione a segnalare una distanza reale. Molti centri di fisioterapia si sono costruiti nel tempo su un approccio integrato, in cui terapia manuale, terapia fisica, esercizio terapeutico, educazione del paziente e progressione, convivono dentro una regia clinica pragmatica. Quando questo impianto è ben governato, non è una deviazione anti-scientifica. È un modello operativo che prova a usare lo strumento giusto, per il paziente giusto, nel momento giusto.

Dentro questo confronto si inserisce anche il tema della Fisioterapia Psicologicamente Informata (PIPT). La PIPT ha un valore reale perché porta la fisioterapia oltre il riduzionismo puramente meccanico e integra fattori biopsicosociali, pain education, attenzione alle yellow flags, gestione di credenze disfunzionali, kinesiofobia e alleanza terapeutica nei quadri di dolore persistente. Sul piano clinico rappresenta un’evoluzione importante, non una sostituzione della fisioterapia.

Ma anche qui serve lucidità: se la PIPT viene usata come nuova bandiera identitaria contro tutto il resto, si riproduce lo stesso errore. Si passa da un meccanicismo ingenuo a un’altra ortodossia, più elegante nel linguaggio ma non meno ideologica.

Il punto di equilibrio, per un centro serio, non è scegliere tra mani, macchine, esercizio o education, né tra approccio integrato e lettura biopsicosociale. Il punto è evitare che il ragionamento clinico venga sostituito da appartenenze culturali rigide. Un centro maturo non butta via ciò che funziona solo perché è “di ieri”; lo ricolloca dentro una cornice più ampia, più rigorosa e più moderna.

Questo vale anche sul piano organizzativo. Un’altra criticità spesso denunciata dai titolari è la preferenza, da parte di alcuni giovani, per cooperative domiciliari o contesti che pagano meglio nell’immediato, pur offrendo meno formazione, meno identità professionale e meno prospettiva di crescita. Qui c’è una frattura di visione. Il proprietario investe in onboarding, cultura del centro, marchio, processi, training e crescita progressiva. Il giovane, comprensibilmente segnato dall’incertezza economica, tende invece a confrontare tutto sul compenso orario del presente. Anche questa non è pigrizia pura; è prudenza economica dentro un contesto percepito come instabile. Ma per il titolare resta un problema di ritorno sull’investimento e di tenuta del team.

Allora la domanda vera non è se i giovani abbiano torto e i titolari ragione, o viceversa. La domanda vera è: quale modello organizzativo può davvero tenere insieme queste differenze senza implodere?

La risposta, a mio avviso, è meno romantica e più concreta di quanto si pensi. Serve un centro che dica con chiarezza che cosa è non negoziabile: puntualità, presenza, affidabilità, rispetto del paziente, adesione alle linee guida del centro, partecipazione alla cultura organizzativa, disponibilità a formarsi. Ma serve anche un centro che smetta di confondere i valori con le abitudini storiche. Non tutto ciò che viene dal passato va difeso. Gerarchie opache, riunioni improduttive, comunicazione paternalistica, mancanza di feedback e promesse vaghe di crescita non sono “vecchia scuola”: sono inefficienze.

La precisione, qui, è tutto. Anche nel linguaggio. Dire che la Gen Z considera poco il lavoro sarebbe sbagliato. I dati dicono altro: il lavoro conta ancora molto, ma conta meno in modo totalizzante rispetto a quanto conti per chi oggi guida le organizzazioni. E questo spiega perché i giovani facciano più attrito su riunioni fuori orario, formazione non percepita sempre come utile, giornate troppo dense e richieste di disponibilità continua. Non stanno necessariamente rifiutando il lavoro. Stanno rifiutando l’idea che il lavoro debba assorbire l’intera persona.

Su questo, ancora una volta, Zanolli coglie un punto che vale oro anche per la fisioterapia: le generazioni non vanno trattate come blocchi identitari rigidi. Le persone non sono “generazioni”, ma biografie intrecciate da età, storia, classe sociale, istruzione, luogo ed eventi vissuti. Se smettessimo di forzare queste divisioni, scrive, sarebbe più facile capire che non esistono “loro” e “noi”, ma solo noi che viviamo e cresciamo in tempi diversi della stessa storia.

Per chi guida un centro di fisioterapia, la sintesi manageriale è allora questa.

Non si vince rimpiangendo i professionisti di una volta. Non si vince neppure inseguendo ogni codice culturale dei nuovi ingressi. Si vince costruendo un’organizzazione solida, che sappia essere ferma sui principi e moderna nei processi. Un’organizzazione che chieda disciplina, ma spieghi il senso della disciplina. Che difenda un modello clinico, ma lo sappia argomentare. Che pretenda crescita, ma offra traiettorie leggibili. Che non ceda all’ideologia, né sul piano gestionale né su quello terapeutico.

In fondo, il punto non è collaborare “nonostante” le differenze generazionali. Il punto è fare di quelle differenze una leva di architettura organizzativa. E chi ci riuscirà per primo, nei prossimi anni, non avrà solo un team più stabile. Avrà un centro più forte.

Conclusioni

Nel management dei centri di fisioterapia si parla spesso di linee guida, KPI, saturazione agenda, posizionamento e marginalità. Tutto corretto.

Ma nei prossimi anni una parte della vera differenza competitiva si giocherà altrove: nella capacità di far convivere generazioni diverse senza trasformare ogni distanza in uno scontro sterile.

Chi saprà tenere insieme rigore, cultura clinica, autorevolezza e comprensione del contesto non costruirà solo un ambiente più ordinato. Costruirà un’organizzazione più matura, più credibile e molto più difficile da replicare.

Luca Luciani